Philippe Gildas, un leader au dessus des guignols

Petit, breton avec de grandes oreilles, mais tant de choses à nous apprendre sur le leadership… le vrai.

Le 28 Octobre dernier nous quittait Philippe Gildas, 82 ans. Pour les « millenials » qui ne le connaitraient pas, il a été un des grands hommes de la télévision Française. Journaliste, animateur de télé et de radio, il fut Directeur de l’antenne de la station Europe 1 avant de rejoindre Canal+ en 1985. Surtout connu pour avoir coanimé pendant dix années la cultissime émission Nulle part ailleurs avec Antoine De Caunes, il était aussi l’inventeur du top 50 et sans lui les Restos du Cœur n’auraient sans doute jamais vu le jour.

Nulle part ailleurs, une autre époque. Le début de l’infotainment. Un bonheur de télévision pour moi téléspectateur qui entrait dans la trentaine. Une époque durant laquelle on travaillait dur sans beaucoup se prendre au sérieux chez Canal (mais aussi dans l’entreprise qui m’employait à l’époque), où l’intelligence côtoyait l’irrévérence (les Guignols de l’info autorisés à moquer les propres dirigeants de la chaine). Une époque aussi d’apparente insouciance mais où habilement les journalistes faisaient bouger les lignes. Ainsi la marionnette de Chirac mangeant constamment des pommes, avait finalement rendu le candidat homonyme sympathique pour mieux repousser le Front National lors des élections présidentielles de 1995. C’était une époque où l’on n’avait pas besoin de « code de conduite » dans les entreprises, le politiquement correct n’ayant pas encore fini d’anesthésier tous les cerveaux disponibles.

Revenons à Philippe Gildas. L’annonce de son décès a provoqué une avalanche de commentaires les plus élogieux les uns que les autres à son sujet. « Gildas la grande classe », « le meilleur patron que je n’ai jamais eu », « un professionnalisme et une bienveillance exceptionnels », etc. La liste de compliments est longue et ne peut-être que méritée pour ainsi faire l’unanimité.

Il suffit pour nous en convaincre, nous qui pour la grande majorité n’avons pas connu les coulisses de la chaine, de regarder les émissions de l’époque, celles qui ont fait « l’esprit Canal » et de constater la diversité et la qualité des programmes, la prise de risque, l’innovation. Mais aussi d’observer Philippe Gildas en véritable chef d’orchestre, présent mais en retrait, attentif, rigoureux, protecteur, précis comme un sniper quand il fallait rectifier un commentaire, à l’aise autant qu’il mettait à l’aise ses chroniqueurs et ses invités. Sur les images d’archive, on est frappé par son regard acéré et son sourire permanent, un combo qui lui conférait un imparable charisme. Un modèle pour tous les apprentis responsables de programme.

Les témoignages décrivent Philippe Gildas comme un monstre de travail, passionné, parfois colérique certes mais qui savait guider, développer, corriger ses collaborateurs avec un tact et une finesse inégalés, qui créait une ambiance de partage, intensément créative et exigeante, où l’on travaillait tout en s’éclatant. Son mètre soixante-quatre, souvent tendrement raillé (et qu’il savait le premier tourner en dérision), n’altérait en rien la vraie dimension du personnage. Petit de taille mais un grand patron qui n’avait pas besoin de jouer justement… les grands patrons.
Que penser en comparaison d’un Vincent Bolloré, nouveau boss de la chaine, quand il rassemble ses troupes (visiblement asservies) pour faire le show sur la scène de l’Olympia – en mode mâle alpha – pour marteler certes les valeurs héritées de son père (l’épisode où il se présente comme un « résistant » laisse toutefois perplexe) pour en même temps se montrer menaçant, insistant sur la précarité des emplois occupés par ceux-là mêmes qui constituent son audience ? – la vidéo semble avoir été effacée depuis de YouTube. Que penser quand on considère ce que sont devenus les programmes Canal+ aujourd’hui ? (à l’exception de certaines séries).

Nombreux sont les reportages disponibles sur la période dorée des De Greef, Rousselet, Lescure, Denisot, Gildas, où grande liberté de ton et expérimentation ont élevé la chaine au niveau d’excellence qu’on lui a connu. Nombreuses aussi les révélations sur le climat de peur qui a marqué l’ambiance, depuis que Canal+ bat sous pavillon Vivendi. Une atmosphère délétère provoquant au grand dam des abonnés marris, la fuite de nombreux talents sur d’autres chaines, fatigués sans doute de vivre dans la crainte perpétuelle de représailles quand un bon mot risquait de heurter la sensibilité du dirigeant (ou de ses amis politiques). Bienveillance vs peur, humilité vs posture triomphante … résultats d’audience et courbes d’abonnements totalement opposés.

L’héritage inspirant de Philippe Gildas sonne comme une fable qui pourrait compléter parfaitement les nombreuses histoires illustrant l’excellent livre de Simon Sinek Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier (Ed Pearson titre original Leaders eat last).
Il y est question de la relation entre la notion de leadership et la libération de certaines hormones, propres à l’espèce humaine. Les hormones qui ont permis à celle-ci de survivre et de s’imposer comme « espèce dominante » (posture depuis devenue précaire eu égard aux menaces environnementales).
Il serait réducteur de résumer ce qui est sans doute l’un des tout meilleurs ouvrages sur le leadership (il en existerait plus de vingt-cinq mille…) à une histoire d’hormones. On sait avec quel à-propos Simon Sinek lie la performance et le succès en entreprise à la biologie et l’anthropologie – aussi lisez son livre, vous verrez, c’est passionnant.

Mais pour vous mettre en appétit, disons qu’en gros six hormones clés régissent nos comportements individuels et de fait la dynamique de groupe, qu’il s’agisse de nos ancêtres chassant pour subvenir aux besoins du clan, de l’entreprise moderne ou des corps de marines.

On y parle des endorphines, de la dopamine, de l’adrénaline, du cortisol, de la sérotonine et de l’ocytocine. Toutes ont une fonction spécifique et utile. Les endorphines et la dopamine sont les « molécules égoïstes » dans le sens où elles nous aident, individus, à trouver les ressources en nous pour progresser. La sérotonine et l’ocytocine sont quant à elles des « molécules altruistes » servant à renforcer nos liens sociaux. Enfin l’adrénaline et le cortisol sont les molécules du stress.

Raccourci très rapide : c’est parce qu’il est un « animal social » que l’homme a survécu à ses multiples prédateurs. Sans entraide pas de survie. Et pour qu’il y ait de l’entraide, il faut du lien entre les individus. Ce lien, c’est à l’ocytocine – « l’hormone de l’amour » – qu’on le doit. Pour libérer cette hormone si importante, il faut du temps mais surtout un ingrédient crucial : la confiance. Car confiants et sereins, nous nous tournons vers les autres, contribuant à notre tour à la libération de nouvelles doses d’ocytocine. Cercle vertueux.

A l’inverse, dans des environnements de travail toxiques, c’est l’hormone du stress, le cortisol qui prend le dessus. Le cortisol joue un effet super néfaste sur notre santé. Il serait à l’origine d’un affaiblissement du système immunitaire et de fait favoriserait maladies cardio-vasculaires, diabète, voire certains cancers. Il encourage surtout la paranoïa, la mesquinerie et tous les autres comportements déviants dont nous aimons parfois rire quand ils ne nous concernent pas directement.

La dopamine est elle aussi une hormone positive. Elle est importante car face à l’adversité elle nous encourage à persévérer. Elle représente le sentiment de satisfaction quand nous avons atteint un objectif. Mais son effet est différent de celui de l’ocytocine. Contrairement à cette dernière, l’effet de la dopamine est de courte durée. C’est un shot qui nous satisfait dans l’immédiat mais dont l’effet reste très « superficiel ». Simon Sinek décrit très bien à quel point les réseaux sociaux nous rendent d’ailleurs tous accros à la dopamine. Chaque « like » obtenu sur Facebook (et Linkedin) nous apporte une satisfaction qui nous conditionne peu à peu à sans cesse vérifier sur notre portable, si nous en avons reçu de nouveaux.

La sérotonine (l’hormone de la reconnaissance) et l’ocytocine surtout, sont d’un autre acabit. L’effort pour en assurer la libération en continu est important que l’on soit parent, conjoint, entraineur ou manager. Mais le résultat en vaut la chandelle. Quand on se sent aimé et protégé à l’intérieur de son cercle (familial, sportif, professionnel), alors on peut se concentrer sur les menaces et challenges extérieurs et délivrer le meilleur de soi-même.

En résumé selon Simon Sinek, ce qui distingue un vrai leader d’un simple manager c’est cette capacité à libérer en nous les hormones positives de façon équilibrée et à nous protéger des molécules négatives. Les exemples qui illustrent cette approche sont nombreux et très bien choisis dans le livre.

Dans le journal le Parisien du 28 Octobre, y figurait un article sur Yann Saillour, un valeureux policier grièvement blessé en tentant d’intercepter un braqueur en Octobre 2015. Marqué par de graves séquelles irréversibles, le courageux fonctionnaire, décoré de la Légion d’honneur n’a cependant toujours pas été indemnisé. Interrogé par le journal, son père se dit « écœuré » de voir son fils ainsi traité alors que la violence est au cœur du discours électoral des hommes politiques. Que devons-nous penser de nos élus – quelle que soit leur idéologie politique – s’il ne savent pas faire en sorte que nous citoyens nous sentions protégés et justement traités quand nous accomplissons notre mission. Dans le cas de Yann Saillour, les élus concernés peuvent être volontiers qualifiés « d’élites » mais certainement pas de leaders.

J’ai eu la chance de reporter à de nombreux bons managers dont certains étaient des vrais leaders, ils ont été rares cependant. (Philippe, Sylvie, Joel, Antonio, Bo et Ulf se reconnaitront).

Entre le manager je-sais-tout qui attend de ses employés qu’ils obéissent comme des moutons (leader-sheep ?), celle qui revêt ses plus beaux atours pour briller sur scène alors que son discours n’a aucun fond (leader-chic ?), celui qui ne s’intéresse pas à notre travail mais nous bombarde de compliments superficiels (leader-cheap ?), celle qui manage par notes de service interposées (leader-sheet ?) et enfin le pervers-narcissique qui monte les membres de l’équipe les uns contre les autres (leader-shit ?), beaucoup se voient en grand leaders sans même avoir une once d’idée de ce dont il est question. Ils seraient bien inspirés de lire Leaders eat last.

Il est des entreprises où le leadership tout comme le travailler ensemble, l’inspiration, la lutte contre la discrimination, est élevé au rang de mantra. C’est pourtant dans ces mêmes entreprises parfois que des employés passent Noel ou l’été en famille en sachant que leur poste n’existera plus à la rentrée, que des quinquagénaires compétents sont traités comme de simples fins de série, que les collaborateurs suffisamment loyaux et assertifs pour dénoncer les dysfonctionnements afin de mieux faire avancer machine sont ostracisés car jugés « négatifs » et pas assez « corporate ». Leadership vraiment?

Mais il existe par ailleurs des entreprises qui comme Canal+ durant sa glorieuse décennie (1987-1997) libèrent la créativité, entretiennent une atmosphère détendue mais sérieuse, mise sur le long terme plutôt que sur les rapports trimestriels, veillent à ce que les équipes évoluent soudées dans un climat serein. Peut-être dans ces entreprises parle-t-on « d’esprit XXX » comme on parlait à l’époque « d’esprit Canal ».

Philippe Gildas aurait certainement beaucoup aimé le livre de Simon Sinek, et moi… j’aurais adoré travailler avec Philippe Gildas.

Haro sur le SWOT moutons

Ou comment distinguer l’analyse tronquée, trompeuse et si souvent pratiquée du vrai SWOT, qui lui vous apportera des bénéfices concrets.

L’analyse SWOT est devenue une figure imposée du plan marketing. Elle apparait désormais dans tout business plan qui se respecte. Et pourtant rares sont les SWOT correctement réalisés.
Dans la multinationale pour laquelle j’ai longtemps travaillé, j’ai pu compter sur les doigts d’une seule main les fois où la matrice SWOT était correctement renseignée, l’analyse complète et l’ébauche d’un plan d’action concrètement entamée.
Le SWOT est un modèle incontournable mais lorsqu’il est bâclé ou incomplet, il peut biaiser la compréhension du contexte et s’avérer au final totalement contre-productif voire dangereux pour les organisations, qui peuvent être tentées de prioriser des décisions au final peu pertinentes.
C’est bien dommage car savoir appliquer correctement l’analyse SWOT n’a rien d’insurmontable. Je l’ai enseignée à des cadres de tous niveaux mais aussi par exemple à des chefs de secteurs qui ont su en faire un outil opérationnel parfaitement maitrisé et qui leur a permis de réellement faire « bouger les lignes » et engager leurs équipes.
Alors manque de temps ? méconnaissance de l’outil ? incapacité à en rendre l’application tangible ?
Voyons ensemble les 3 grandes phases de l’élaboration d’un SWOT digne de ce nom et les quelques pièges à éviter. Qu’il s’agisse de stratégie produit, de ventes ou de positionnement de marque, la méthodologie s’appliquera aussi efficacement si ces trois phases sont prises en compte avec une égale importance.

Phase 1 Identification des points clés et remplissage de la matrice SWOT

C’est l’étape que tout le monde connait – ou croit connaitre. Il s’agit effectivement de lister dans l’ordre les principales Forces (Strengths) et Faiblesses (Weaknesses) – de la marque, du produit, de l’entreprise, de l’équipe… – puis les Opportunités (Opportunities) et Menaces (Threats) – que présentent le marché, l’environnement socio-économique, politique etc.

Piège #1

Cette phase n’est pas réellement la toute première étape ! Elle devrait être normalement précédée d’une réflexion conjointe sur les tendances Macro et d’une analyse appelée STEEP.

Les tendances Macro marquent un changement notable et durable au niveau mondial. Parmi ces tendances on notera principalement la globalisation du commerce, la digitalisation de notre vie sous tous ses aspects, une urbanisation massive vidant les campagnes de leurs occupants, un vieillissement de la population, la montée de la conscience environnementale (et demain spéciste ?), un rééquilibrage des pôles politico-financiers. Bien qu’elles s’inscrivent dans un registre global, rien ne dispense les Sociétés de s’interroger sur ce en quoi ces tendances affectent ou non ses clients, employés, partenaires, concurrents et fournisseurs.

Vient ensuite une réflexion toujours générale mais à un niveau plus local qui pourra concerner en particulier un pays, une région, une agglomération et que l’on appellera STEEP, un acronyme de Social-Technologique-Economique-Environnemental-Politique. Il se passe en effet bien des choses dans ces cinq dimensions et sur chacun des périmètres d’application choisis (pays-région-agglomération), lesquelles forcément « impactent » l’activité de l’entreprise. Prenons un exemple concret, la fermeture d’une grosse usine à proximité d’une sous-préfecture de province. C’est un fait qui relève du domaine économique et que l’on peut supposer avoir un impact négatif sur l’activité locale. Une hausse de la CSG relève du domaine politique et influe sur le pouvoir d’achat etc.

Parfois, un fait peut couvrir plusieurs des cinq dimensions à la fois. Ce serait le cas si demain la ville de Paris prenait la décision de fermer une partie de ses voies à la circulation gratuite des véhicules automobiles. Il s’agirait d’une décision à la fois politique et environnementale avec un impact économique évident – positif ou négatif selon qu’il s’agisse de tourisme ou de e-commerce.

Sans entrer plus dans les détails, il est impossible de réaliser une bonne analyse SWOT sans avoir préalablement réfléchi et s’être accordés sur ce que les tendances Macro et le STEEP signifient pour l’entreprise, dans son présent contexte et son devenir.

Piège #2

Tout le monde s’accorde sur le fait que Forces et Opportunités ont une connotation positive alors qu’il en va de l’opposé pour les Faiblesses et les Risques. Là où cela se complique c’est lorsqu’on mélange les points relevant de l’interne (Forces et Faiblesses) avec ceux de l’externe (Opportunités et Menaces). Disposer d’un personnel peu compétent n’est pas une menace mais une faiblesse. L’ouverture d’un nouveau concurrent à proximité de son site n’est pas une faiblesse, c’est une menace (ou une opportunité). Cette confusion va s’avérer très préjudiciable pour la phase 2 du SWOT, aussi convient-il de ne pas commettre d’amalgames entre éléments internes et externes.

Piège #3

L’identification des points à retranscrire dans les quatre boites de la matrice SWOT fait souvent l’objet d’un brainstorming, qu’il soit réalisé par métaplan ou quelconque autre méthode. Si les idées affluent il faut savoir les classer correctement comme il en a été question dans le paragraphe précédent, mais aussi les synthétiser. Cela n’est pas toujours évident surtout lorsque on cherche un compromis visant à satisfaire les égos de chacun des intervenants. Je recommande de ne pas dépasser six points par « case » de la matrice et si possible d’essayer de les hiérarchiser par ordre d’importance.

Plus il y a de points dans chacune des quatre cases, plus la phase deux du SWOT sera compliquée. Une façon astucieuse de procéder à la sélection des critères de façon argumentée, est d’avoir recours à un jeu de SCRUM poker pour les connaisseurs. C’est un excellent moyen d’impliquer chacun des participants, de les amener à argumenter en profondeur et d’impliquer l’ensemble du groupe dans l’acceptation d’un consensus de qualité.

Enfin ne cédez pas à la tentation de complexifier l’analyse SWOT en intégrant des variantes du style « éléments externes mais relevant de l’interne » … vous ne gagneriez qu’à perdre vos équipes en chemin.

Phase 2 Les « croisements »

C’est l’étape encore plutôt méconnue et en tous cas sous-utilisée, alors qu’elle est – à mon sens – la plus importante.
Une fois l’équipe accordée sur les Forces, Faiblesses, Opportunités et Risques de la bonne façon (prise en compte du STEEP, respect de la distinction interne/externe, priorisation et hiérarchisation des points), il s’agit maintenant d’affiner l’analyse.

Cette phase passe parce que l’on appelle les « croisements ». Ces croisements sont au nombre de quatre et sont en regard de la matrice SWOT, verticaux ou diagonaux, mais jamais horizontaux. Ils portent également un nom précis :

Forces x Opportunités = les Avantages
Faiblesses x Risques = les Vulnérabilités
Forces x Risques = les Défenses
Opportunités x Faiblesses = les Tentations

Vous trouverez de nombreuses définitions et exemples sur la toile. Retenez que sans cette étape, il est impossible d’établir une passerelle circonstanciée et sérieuse entre la matrice SWOT et quelconque plan d’action. Ces croisements constituent l’essence des actions que vous allez prioriser.

J’ajouterai que sur la base de mon expérience, les Vulnérabilités sont dans de nombreux cas à prendre en compte en priorité car elles permettent de mettre à l’abri l’entreprise d’un danger parfois imminent.
Les Tentations sont-elles plus complexes à établir mais ne sont pas à négliger car il s’agit de se prémunir des raccourcis hasardeux que prennent de nombreuses entreprises face aux miroirs que tendent la nouvelle économie digitale ou le commerce globalisé.

Phase 3 Le plan d’action

Aussi curieux que cela puisse paraitre, cette phase n’est pas systématiquement présente et quand elle l’est, il n’y a souvent aucun lien pertinent entre le plan d’action et la matrice SWOT préalablement établie – d’où une nouvelle fois la nécessité de sécuriser une bonne exécution de la phase des croisements.

Quel est l’intérêt de procéder à une analyse SWOT si elle ne débouche pas sur un plan d’action concret. Effectivement ! Il semblerait cependant que le SWOT soit devenu une fin en soi dans de nombreuses entreprises, un exercice de style en quelque sorte pour mieux briller en « board meeting », séduire sa hiérarchie et franchir plus vite les échelons. Il serait tellement pus judicieux de récompenser les acteurs des plans qui marchent, qui motivent et qui délivrent du résultat !

Pour en terminer succinctement avec le plan d’action, si les croisements ont été bien faits, les actions prioritaires apparaitront d’autant plus distinctement et en toute évidence. Nous avons tous été confrontés à des plans d’action indigestes, parfois destinés à impressionner les commanditaires mais quasi impossibles à mettre en place et finalement destinés à encombrer nos étagères ou faire illusion d’une apparence de sérieux le cas échéant.

En conclusion

L’analyse SWOT complète réclame un investissement certain et un engagement fort des parties prenantes. L’exercice s’il est bien mené peut s’avérer très fédérateur. Bien fait la première année, il ne nécessitera pas de mise à jour laborieuse les exercices suivants. Un bon SWOT est l’assurance d’un plan d’action limité mais pertinent, d’une feuille de route qui donne du sens à chacun mais aussi d’équipes engagées sur une même une voie et animées d’une vision commune.

Si vous désirez en savoir plus sur la méthode ou sur les ateliers SWOT que j’ai développés et que j’anime, n’hésitez pas à me contacter contact@engageanddeliver.com ou +33 681 651 314.
Jean-Yves Masse

Micro-managers, micro-talent… Macro-dégâts !

Comme bon nombre d’entre vous, J’ai eu l’occasion de côtoyer des managers de profils très différents au cours de ma longue carrière en entreprise. Certains étaient mes pairs tandis que d’autres étaient celui ou celle à qui je « reportais » comme il est de coutume de dire.

Si j’ai eu la chance, le privilège et le plaisir de servir sous la direction de leaders inspirants qui m’ont fait grandir et m’ont ouvert les voies du développent professionnel (et personnel), j’ai eu également l’occasion de croiser la route de quelques névrosés, de l’imprévisible paranoïaque au super toxique pervers-narcissique (j’en ai même eu un qui était les deux à la fois). Toutefois, il est une catégorie que je n’ai croisée que sur le tard, alors que mon profil senior me prédisposait davantage à l’autonomie – une catégorie non moins redoutable : le micro-manager.

Le micro-manager est d’autant plus dangereux qu’il passe souvent pour un manager de valeur. Son professionnalisme, son application, sa précision lui valent souvent respect et reconnaissance de la direction qui n’entrevoit que la face visible de l’iceberg quand les collaborateurs de l’équipe eux se fracassent quotidiennement contre l’immensité immergée de son besoin de contrôle. Il peut se passer des années avant que cet imposteur ne soit démasqué ce qui lui laisse le temps, tel un vers dans une charpente, de fragiliser non seulement les individus qui lui reportent mais aussi toute une organisation.

Pourquoi les micro-managers sont-ils de plus en plus nombreux ?

On pourrait croire que le déploiement massif de formations en leadership et la promotion du management participatif suffisent à éradiquer ces empêcheurs de performer en paix, mais ce serait sans compter sur trois grandes maladies qui gangrènent les entreprises aujourd’hui, et permettent aux micro-managers de proliférer et répandre jour après jour, goutte après goutte, leur venin même dans les cœurs des travailleurs les plus ardents.

1. La « sur-procéduralisation ». Les « process » sont là pour améliorer les fonctionnements de l’entreprise – certes. Mais quand ils ne délivrent pas les effets escomptés (comme si tout était aussi simple que dans une chaine de montage) alors on ajoute des process… aux process existants. Or c’est souvent en pleine procéduralisation que le micro-manager sévit le plus dangereusement. On loue sa précision et le respect absolu qu’il voue au déroulement des étapes du process et c’est ainsi qu’il se retrouve investi de la bonne marche des équipes dans « l’accompagnement du changement », pour reprendre un autre gimmick à la mode.

2.     La « report-mania »ou sur-production de rapports de suivi qui découle de cette sur-procéduralisation : le micro-manager adore le « reporting » et tout particulièrement sa mise en forme. Peu importe la pertinence des informations recueillies (il arrive qu’elles soient anodines ou saugrenues) et l’impact tangible des collaborateurs sur l’opération ou sur la satisfaction du client final. Il lui est crucial de remplir les tableaux Excel (qu’il a souvent élaborés lui-même) comme décrit au préalable dans un mail (qu’il a pris soin de rédiger avec des phrases en lettres capitales au cas où les instructions ne seraient pas assez claires) ou de respecter A-LA-LETTRE la mise en page du Powerpoint (on peut alors parler de Pauvrepoint). Ce diable de micro-manager adore se vautrer dans les détails.

3.     L’immédiateté de l’information.Nous y sommes asservis dans notre quotidien par la mainmise des réseaux sociaux sur notre vie. En entreprise, ce besoin permanent d’informations «here and now » , de mise à jour de tableaux ROI et autres outils de benchmark constituent une légitimation idéale au harcèlement auquel nous soumet le micro-manager .Combien de fois avons-nous vu les équipes stressées par l’élaboration d’un rapport « ad-hoc » alors que leur présence sur le terrain aurait été plus profitable à la satisfaction du client final et à l’atteinte des objectifs.

Comment le reconnaitre… et mieux le connaitre ?

Au-delà des quelques exemples vus plus haut, voici ce qui distingue (lite non exhaustive) le micro-manager :

·       Il dicte à ses subordonnés non seulement ce qu’il faut faire, mais comment il faut le faire.

·       Il délègue la responsabilité, mais pas la prise de décision.

·       C’est souvent un « sois-parfait ». Il a une forte tendance à faire les choses « bien » jusqu’au plus petit détail, plutôt que veiller avant tout à privilégier les bonnes choses– ce qui est très différent ! Cet état d’esprit centré sur le détail le renforce dans sa conviction d’être un exemple parfait de manager et ainsi le sois-parfait devient le soi-plus-que-parfait.

·       Lors des entretiens d’évaluation, il accorde beaucoup d’importance à la préparation. Il aime particulièrement envoyer un mail préalable à l’entretien souvent formulé sous la forme d’un tableau à préremplir. Enfin lors de l’entretien lui-même il s’attardera sur la façon dont vous aurez suivi les procédures et sur la docilité avec laquelle vous aurez rempli les documents de suivi qu’il aura créés.

·       En revanche l’impact tangible et positif de vos actions et initiatives sur le business ou après du client final lui importera peu tant que la manière d’y parvenir n’aura été la sienne.

·       Il sera plus prompt à mettre l’accent sur vos insuffisances plutôt que sur vos forces. Le micro-manager est en fait quelqu’un de peu confiant en lui. Reconnaitre chez les autres des qualités qu’il n’a pas le fragiliserait davantage encore intérieurement.

·       Il est souvent dans un rapport parent-enfant avec ses collaborateurs. Si des collaborateurs juniors peuvent s’en accommoder faute d’expérience (certains débutants pensent qu’il s’agit d’un management « normal » et pourraient reproduire un jour les mêmes schémas), les seniors, quand ils ne sont pas pris d’emblée pour cible, sont eux soit confrontés et contraints à la soumission, à la reddition ou à la rébellion.

·       Il s’offusque facilement que vous preniez quelconque décision sans le consulter, quand bien même celles-ci seraient parfaitement du ressort de votre fonction ou complètement anodines.

·       Dans la conduite du changement, s’il est fait référence à la courbe de Bell par exemple, il s’empressera de louer les « early-adopters » auto-déclarés et de disqualifier les pourtant très utiles « resisters » (parfois catégorisés ainsi sans autre forme de procès). Il entrevoit ces « résistants » comme de potentiels frein à l’application de routines auxquelles il peine parfois lui-même à donner du sens.

·       Il recoure souvent à la peur auprès de ses employés, avec toutes les conséquences connues sur l’estime de soi voire l’intégrité physique de ces derniers.

·       Et pour finir – et non des moindres – il se considère comme un manager parfaitement structuré et organisé. Il évolue dans un déni total que renforce souvent l’appréciation positive de ses supérieurs hiérarchiques peu au fait de ses méthodes.

En réalité et contre toute apparence le micro-manager est un être insatisfait (de lui-même) et manquant cruellement de confiance en lui et d’estime de soi. En tant que « sois-parfait » de base, il se sent imposteur dans sa fonction et sa stratégie instinctive de défense ou de protection sera de créer un environnement lui permettant de démontrer sa valeur auprès de sa hiérarchie. En mettant en place de façon souvent autocratique des procédures et l’utilisation de standards qui lui sont propres et qui légitimise selon lui l’atteinte des objectifs, il pense s’assurer la démonstration de son talent et de son utilité. Il fera ressentir son autorité d’autant plus qu’il se sentira « menacé » par la présence d’un subalterne plus qualifié techniquement, plus mature mentalement ou assertif dans ses rapports avec autrui. Bref, micro-management rime souvent avec micro-talent…

Pour autant convient-il de ne pas lui rejeter l’intégralité de la faute d’être assigné à ses fonctions, les premiers fautifs étant ceux qui sans le savoir ont choisi de lui confier la responsabilité managériale d’une équipe. S’il s’avérait cependant que la décision ait été prise en parfaite connaissance du profil « micro » du manager, alors force est de reconnaitre comme quasi criminelles les pratiques de tels dirigeants.

Macro-dégâts !

Car il arrive effectivement que le micro-management soit une pratique délibérément souhaitée et « installée » par l’équipe dirigeante pour éliminer des employés trop nombreux ou non désirés. Sont alors créés des standards déroutant auxquels les employés visés ne peuvent répondre, les conduisant à la confusion, la démotivation et la démission, quand ils ne mènent pas au burn-out ou au suicide comme ce fut le cas chez France Telecom et leur programme NEXT dans les années 2006-2010 (60 suicides !). Le micro-manager (autrefois souvent appelé « petit-chef ») se plaisant à appliquer sans vergogne les plus viles décisions.

Intéressons-nous ici au micro-management non institutionalisé et supposons que cette pratique ne soit pas désirée par la direction de l’entreprise. Mais même dans ce cas, on peut citer parmi les conséquences du micro-management :

·       Un désengagement des collaborateurs lié au sentiment d’un manque de confiance envers leur travail ou leur jugement. Ce désengagement altère la productivité de l’employé mais peut aussi agir par contagion sur le comportement de ses collègues.

·       Un climat délétère. Face à un micro-manager, les stratégies de défense diffèrent en fonction du niveau de confiance, d’assertivité des collaborateurs, mais aussi en fonction de leur échelle individuelle de valeurs. Certains vont être tentés de pactiser avec le micro-manager par une attitude docile voir complice tandis que d’autres vont afficher une neutralité passive mais intérieurement destructrice alors que les derniers vont se révolter et fustiger leurs collègues peu emprunts à la rébellion. Bref rien de bon pour la confiance, l’harmonie et la collaboration au sein du groupe.

·       Un stress croissant. Le besoin extrême de contrôle, l’importance accordée aux détail insignifiants, le manque de reconnaissance, l’attitude autocentrée du micro-manager. Autant d’effets pervers sur la santé mentale et l’intégrité physique (maux de ventre, sommeil difficile…) des collaborateurs, pouvant les conduire à un absentéisme néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.

·       Un ralentissement voire un arrêt du développement des collaborateurs en termes d’estime de soi, de confiance générale envers l’employeur au sens large, de volonté d’apprendre professionnellement et de grandir dans l’entreprise.

·       Un frein à l’innovation. Les collaborateurs les plus engagés et créatifs seront très vite fatigués de voir leurs initiatives et réflexion « en dehors de la boite » réfutées par leur micro-manager (quand ce dernier ne reprendra pas les meilleures idées à son initiative). Démotivés, ils partiront où se contenterons de suivre le mouvement, alimentant le « Business as usual… »

·       Le départ des meilleurs éléments. Les individus les plus performants et matures, souvent au fait de ce que distingue un leadership fort du micro-management, seront les premiers à chercher une échappatoire. Conscient de leur valeur sur le marché du travail ou de leur capacité à entreprendre, mais aussi de l’impact sur leur santé d’un bon équilibre mental, ils n’hésiteront pas à quitter un environnement qu’ils jugeront hautement toxique. Il apparaitrait que 70% des personnes quittant volontairement leur emploi le feraient du fait de leur manager.

·       Une altération de la performance de l’équipe et de sa capacité à répondre efficacement aux missions qui lui sont confiées

·       Au final un impact négatif sur la satisfaction du client final.

Mais que faire ?

Agir avant qu’il ne soit trop tard, dans l’intérêt des collaborateurs avant que ceux-ci ne se démotivent et n’atteignent dans les cas extrêmes le point de non-retour (burn-out, suicide). Mais aussi dans l’intérêt de l’entreprise, de ses clients et ne l’oublions pas dans l’intérêt des micro-managers eux-mêmes.

Pour l’entreprise :

·       Osez parler du micro-management tout en vous assurant qu’une définition juste et claire soit connue et partagée de tous, managers et employés.

·       Commanditez des enquêtes sur le climat social et la motivation des employés. Il faut libérer la parole de façon rassurante et équitable. Il est curieux de constater le non recours à ce type d’enquêtes là même où les équipes subissent les ravages des micro-managers.

·       Adoptez la philosophie et les méthodes Agiles. Le « Servant leadership » s’oppose radicalement au micro-management et en assurer la pratique est un gage de non-prolifération des micro-managers. Il place le manager au service de la performance de son équipe et engage ce dernier à accorder sa confiance à ses collaborateurs et à leur reconnaitre une expertise supérieure à la sienne. Comme le résumait un pratiquant assidu du Servant leadership croisé récemment lors d’un atelier consacré à l’agilité : « si je suis le plus compétent dans la salle de réunion, c’est que je me suis trompé de salle ! ».

Pour les collaborateurs :

·       Rebellez-vous ! On vous a recruté pour de bonnes raisons qui plus est si vous n’êtes plus dans la position du junior. Challengez-votre (micro) manager en vous référant à la culture d’entreprise (souvent documentée, il est rare que le micro-management y soit érigé en exemple) ou à votre fiche de fonction. Vous êtes souvent payé trop cher pour n’être qu’un simple exécutant, rappelez-le!

·       Faites front en groupe. Il y a plus de chance que la direction soit alertée et s’alarme de possibles dérives micro-managériales si les plaintes émanent de plusieurs individus simultanément.

·       Si rien ne se passe, partez ! Comme avec les pervers-narcissiques, le salut, c’est la fuite. Le micro-management – s’il n’est pas une pratique insidieusement installée volontairement par la direction – est souvent une affaire de déni. Ce déni concerne aussi bien le micro-manager que le micro-managé. Or pour qu’il y ait un bourreau, il faut une victime. S’il n’y a rien à espérer, alors vos talents seront plus utiles dans un autre environnement professionnel où vous serez reconnu, apprécié et où vous pourrez pleinement vous épanouir.

Pour le micro-manager :

Le micro-manager est souvent dévoué à son entreprise. Il serait dommage pour son employeur de se passer des services d’un collaborateur aussi zélé et motivé intrinsèquement. Et pour lui-même de passer à coté de la carrière rêvée faute d’avoir pu être à la hauteur du manager qu’il aurait souhaité devenir.

Aussi voici trois conseils adressés au micro-manager

·       Demandez l’avis de vos collaborateurs, de vos collègues et de votre supérieur. Comme vu plus haut, le propre du micro-manager est d’être dans le déni. Oser poser la question de savoir si oui ou non, tout le temps ou parfois seulement vous micro-managez (sur la base d’une définition juste du micro-management), vous permettra de réaliser les progrès à accomplir mais aussi l’étendue de l’impact désastreux sur les membres de votre équipe.

·       Intéressez-vous au classique leadership situationnel qui vous aidera à adopter l’approche managériale la plus pertinente en fonction du profil de vos collaborateurs. Mais aussi et surtout au Servant leadership et aux méthodes Agiles. Apprenez également à capitaliser sur les forces de vos collaborateurs et non sur leurs faiblesses uniquement. (je vous recommande à cet effet l’outil Strengthsfinder 2.0 de Tom Rath) Vous réaliserez alors combien la formule est magique et vous qui êtes souvent en manque de reconnaissance, vous verrez votre équipe approuver les changements que vous mettez en œuvre dans votre approche du leadership et du suivi managérial.

·       Ayez recours à un coach. Celui-ci vous aidera sans jugement de valeurs, en vous posant et en vous faisant vous-poser les bonnes questions, à réaliser la transformation possible du micro-manager que vous êtes en leader inspirant que vous pensiez être.

Il n’y a pas de honte à affronter ses démons et accepter ses erreurs. Et d’ailleurs, se tromper et échouer figurent en premier place dans les préceptes de l’Agilité.

Vous êtes intéressés par le concept de Servant Leadership et désirez faire bénéficier vos équipes d’une formation ou d’un atelier sur ce sujet, n’hésitez pas à me contacter : contact@engageanddeliver.com

Vista-Brio-Grinta, adoptez le combo gagnant des leaders

Qu’ont ces deux champions cyclistes en commun ? Et que devraient-ils inspirer aux employés des entreprises et à leur manager… ?

Vous ne les connaissez sans doute pas si le cyclisme vous est étranger. Et du reste que viennent-ils faire sur une plateforme de partage et d’échange d’idées consacrée au monde de l’entreprise. Attendez avant de fermer cette page, l’attitude de ces deux champions pourraient vous révéler les secrets de votre future réussite. On ne se moque pas ! D’ailleurs qui se moquent des cyclistes ne sont que des railleurs… (oui subtil jeu de mots)

Avant toute chose, faisons fi de toute polémique stérile et déplacée sur le dopage. Oui le dopage existe et existera sans-doute toujours dans le sport et les sports exigeants comme le cyclisme en particulier (qui reste la discipline la plus contrôlée, et par conséquent celle qui fait le plus parler d’elle en la matière – un si injuste paradoxe). Par ailleurs, le dopage existe aussi en Entreprise. J’ai croisé des cadres, parfois de haut niveau qui avaient recours à la poudre blanche ou aux amphet’ pour tenir la cadence, résister au stress ou se voir plus beau avant un discours en plénière devant des centaines de leurs employés. Et puis, tant qu’il y aura de la compétition il y aura de la triche, des coups tordus et des imposteurs. Ainsi va la nature humaine. Essayons tous de la transcender pour délivrer le meilleur de nous-mêmes.

C’est ce que font les deux champions en photos, et tous les suiveurs (terme non péjoratif pour décrire les fans assidus de cyclisme) le confirmeront. Vincenzo Nibali (à gauche casque doré) et Philippe Gilbert (à droite, maillot de champion de Belgique) sont des ” fuoriclasse ” (on va beaucoup parler italien, vous verrez plus bas), des exemples pour les champions en herbe, et surtout ce sont deux sportifs de haut niveau qui ont duré, ce qui est plutôt le gage d’une préparation saine (sans dopage) et d’un mental hors du commun. Et c’est du mental justement dont il est question.

Car ce dont il s’agit ici, c’est de l’approche qu’ils ont de leur métier dans ce qu’il a de plus emblématique, la compétition et les courses de prestige. Mais aussi et surtout de ce qui a forgé leur réussite et leur image bien à part dans un sport qui à l’instar de l’entreprise, tend à se standardiser et à se normaliser. A un tel point que tout individu (coureur, employé, manager) est devenu interchangeable, immédiatement remplaçable par un autre, nul n’y voit la différence, personne ne s’aperçoit même du changement voire de l’absence parfois. Il est intéressant de constater que depuis que l’Union Cycliste Internationale a rendu le port du casque obligatoire en 1991 pour des raisons légitimes de sécurité, les commentateurs les plus experts n’arrivent plus à distinguer tel coursier d’un autre, les lunettes n’arrangeant rien à l’affaire. Or Nibali et Gilbert, on les reconnait immédiatement dans le peloton, même vus de l’hélicoptère. Ils dégagent quelque chose de spécial, d’unique. Ils ont un style propre et qu’on soit un fan averti ou un spectateur néophyte, la réaction est la même, on a envie de les suivre.

Tous deux ont gagné les courses les plus prestigieuses du calendrier cycliste. Pour n’en citer qu’une infime partie : le Tour de France, d’Italie et le Tour de Lombardie pour le Sicilien Nibali, plusieurs classiques classées ” monument ” et le Championnat du Monde pour le Wallon Gilbert.

J’ai choisi deux évènements particuliers pour illustrer mon propos qui n’est pas en fait la compétition cycliste en soi, mais bel et bien le leadership . Et d’en référer à trois notions qui émaillent souvent les commentaires sportifs télévisés ou écrits : vista, grinta et brio .

Il m’est nécessaire de rapidement décrire ces deux moments particuliers du sport, sans quoi le rapprochement avec le monde qui nous intéresse, celui de l’entreprise perdrait tout son sens. Personnellement ils resteront à jamais gravés dans ma mémoire car ils sont épiques, c’est-à-dire mémorables par leur caractère extraordinaire, voire légendaire. Bref vous l’aurez constaté, ces exploits m’ont inspiré, comme j’aurais aimé l’être plus souvent en entreprise par mes collègues, subalternes ou managers (ce qui est arrivé).

Accrochez-vous et imaginez-vous confortablement installés dans votre fauteuil, un rafraîchissement à la main et le chat sur vos genoux.

2 Avril 2017, 101e Tour des Flandres Belgique, 260 km

Le tour des Flandres est une des classiques les plus difficiles du calendrier. Elle combine plaines venteuses, montées courtes mais abruptes et chemins pavés que seuls empruntent les engins agricoles. C’est la course qui rassemble chaque année la quasi-totalité du peuple flamand venu encourager les quelques deux cent participants de tous les horizons et répartis en une vingtaine d’équipes. L’esprit de la course, faite pour les durs-au-mal a peu évolué au fil des décennies alors que le cyclisme lui a beaucoup changé. L’afflux massif d’argent via le sponsoring et le système de points qui détermine les grilles de salaire des coureurs ont fini par cadenasser les courses. Les cyclistes professionnels commencent leur carrière très jeune car c’est un sport où à trente ans on passe dans la catégorie “senior”, ce sera bientôt le cas en entreprise aussi, vous verrez. En tous cas ils portent beaucoup plus beau qu’avant dans leur tenue intégrale en lycra, avec leurs jambes rasées, bronzées et huilées par les embrocations. En revanche côté caractère, il y aurait à redire par ceux de ma génération qui ont vécu la grande époque des Merckx, Hinault et autres Kuiper. Beaucoup de “pros” aujourd’hui se comportent en assistés, ne répondant qu’aux consignes de leur directeur sportif.

Il faut se rappeler que le cyclisme est un sport individuel ET collectif. Aucune course n’est gagnée sans un bon travail d’équipe, souvent réalisé dans l’ombre du peloton. Mais pour en revenir à la tactique, il faut aussi comprendre que tout est prédéfini avant la course et que les rôles sont clairement distribués. ” Ne pense pas – pédale ! ” pourrait-être le mot d’ordre. Le rappel des consignes est continuellement distillé à l’esprit des coureurs durant la compétition, via des oreillettes dissimulées sous les casques. Résultat des courses, celles-ci s’en retrouvent complètement stéréotypées dans leur scénario : Les sans-grades des équipes de seconde zone partent dans l’échappée matinale pour montrer le logo du sponsor à la télé, puis les rouleurs des grandes équipes se mettent à rouler pour amener leur leader en tête de course le plus tard possible avant que ces derniers ne se livrent à une dernière explication dans les 15-10 derniers kilomètres. Le spectacle en est devenu affligeant d’ennui dans une grande majorité des cas. A tel point que devant ces schémas préétablis et la baisse d’audience télévisée, la fédération envisage de temps à autres de bannir l’usage des oreillettes. Mais le mal est fait, les coureurs sont désormais prisonniers de leurs travers, des ” process ” de course. Pourquoi tout risquer pour gagner alors qu’une place de 12eme leur octroiera des points à valoriser lors de la reconduction du contrat en fin de saison…

Ces comptes d’apothicaire, Philippe Gilbert n’en a que faire, et ce depuis qu’il a embrassé la carrière. C’est un dynamiteur qui court à l’instinct. Ce 2 Avril il porte son attaque, seul, à 55 kilomètres de l’arrivée. Un suicide ! Ses concurrents en sont si estomaqués qu’ils ne songent même pas à prendre sa roue. Pire, à cet instant de la course, certains favoris musardent en queue de peloton convaincus que rien ne peut se passer à ce moment de la compétition. Personne ne reverra Gilbert avant l’arrivée. Dans la dernière demi-heure de course, les milliers de spectateurs célèbrent ivres de bonheur et d’incrédulité, la fabuleuse performance et la victoire fragile mais promise à leur compatriote. Pendant ce temps un trio de favoris lancés aux trousses du Wallon et emportés par leur fébrilité, chutent là où ils n’auraient jamais dû tomber. Gilbert en termine épuisé mais conscient de la portée de son exploit. Il se permet même de descendre de bicyclette à dix mètres de la ligne qu’il franchit en portant à bout de bras son outil de travail.

Pour gagner, Gilbert à fait preuve de trois choses : Vista – Brio – Grinta. Et son manager a témoigné lui d’une grande intelligence… on verra comment.

17 Mars 2018, 109e Milan-San Remo – 294 km

Milan San-Remo est un autre “monument” du cyclisme. Partant de la capitale Lombarde avant de parcourir la plaine du Po, elle passe le col souvent enneigé du Turchino pour ensuite longer la côte Ligurienne, opposer les coureurs aux ” Capis “, des bosses d’apparence anodines mais que la distance inhabituelle et les conditions climatiques de Mars ont rendu difficiles. Enfin elle se termine sur la prestigieuse via Roma de San Remo, au terme d’une descente scabreuse.

C’est une course destinée aux routiers sprinters, une typologie de coureurs très rapides sur les derniers hectomètres, souvent de corpulence athlétique et qui misent sur une arrivée groupée. C’est dans ce sens que les directeurs sportifs font rouler les équipiers, choisis spécialement pour leur aptitude à maintenir une grande vitesse qui découragerait toute velléité d’attaque. C’est dire que les poids plumes n’ont pas leur place ici, si ce n’est pour y faire de la figuration. Ce n’est pas le style de la maison Nibali. Vincenzo, l’ainé d’une famille modeste, le requin de Messine, Im81 et 65kgs tout mouillé. Une paille mais une paille dotée d’un mental d’acier, qui connait les faiblesses liées à son gabarit mais capitalise sur ses forces : des talents de descendeur hors-pairs qu’il combine avec une absence d’inhibition face à cet exercice périlleux, et surtout, une faculté à penser les scénarios de course ” en dehors de la boite “.

Au matin du 17 Mars, tout le monde mise sur un sprint massif. D’autant plus que la pluie fine qui arrose les deux cent premiers kilomètres n’engage pas à l’échappée. Arrivés sur les rives de la Méditerranée, les grosses écuries mènent un train d’enfer annihilant toute tentative de sortie. Les Capis sont avalés tels des amaretti avec le café. Le peloton arrive groupé au pied du Poggio di San Remo, l’ultime difficulté. Des attaques vont fuser – pour montrer le maillot – mais chacun s’accorde à conclure qu’elles seront vaines. Car partir trop tôt c’est se condamner à un effort athlétique improbable, et attaquer trop tard à affronter la meute de poissons pilotes pédalant rageusement pour emmener leur sprinter. Tout le monde a oublié Vincenzo Nibali qui attaque juste avant le début de la descente, quand le peloton a besoin de quelques secondes pour souffler après avoir avalé gloutonnement le Poggio. Nibali, sûr de son adresse en descente se jette dans celle-ci à tombeau ouvert. Il a déjà fait le coup quelques mois plus tôt au Tour de Lombardie. Pourtant personne ne croit en lui. Le peloton est persuadé de revenir. Il reviendra…. Pour échouer sur les talons du Sicilien qui franchit la ligne en vainqueur devant les tifosis (fans en Italien) en furie.

La recette de la Primavera à la Nibalèse : Vista – Brio – Grinta !

Vista – Grinta – Brio

Maintenant que vous voilà un peu plus calés en histoire du cyclisme, voyons ce que cachent ces termes utilisés principalement dans le domaine sportif… et comment ils pourraient ou devraient s’appliquer en entreprise.

#Vista

Selon une définition du net, la vista est ” la clairvoyance de la stratégie du jeu “. De l’Italien vedere (voir) décliné en vista (vue).

D’autres définitions ajoutent une dimension liée à l’espace de vue… au détour d’un chemin, au sommet d’une colline, à travers des arbres ou d’une ruelle très étroite. Cette définition liée à l’espace informe sur la faculté à ” voir clair dans un faisceau cependant restreint “. Dans le cas de Gilbert et de Nibali, la lecture de la course en train de se dérouler ne leur permettait sans doute pas d’envisager la tactique choisie très longtemps à l’avance. La fenêtre de tir comme on dit était très réduite. Ce sont les circonstances de la compétition (endroit où se trouvait le coureur au moment de sa prise de décision) liées à son expérience (anticiper l’absence de réaction des adversaires), ses compétences (la résistance de Gilbert, les talents de descendeur de Nibali) mais également son “gut feeling ” (instinct, intuition) qui se sont avérés déterminants pour le vainqueur..

Mais pour faire parler sa vista et suivre son intuition, encore faut-il oser braver les codes dictés par le milieu (on n’attaque pas si loin de l’arrivée ou au début d’une descente dixit les manuels de stratégie vélocipédique) ou plus difficile encore les ordres du Directeur sportif.

C’est là aussi qu’il faut reconnaitre tout le talent managérial d’un Patrick Lefevere qui a préféré laisser faire lorsque contre toute attente son coureur Philippe Gilbert a lancé son attaque suicidaire, dans la course la plus importante aux yeux du sponsor et au risque de semer une confusion totale au sein de l’équipe en plein effort.
Mais comme Lefevere fait lui-même confiance en sa propre vista (et en ses coureurs), il a joué le jeu, débranché l’oreillette et donné vingt kilomètres à son leader avant de valider définitivement la marche à suivre. Stratégie gagnante.

Ramené à l’expérience de l’entreprise, posons la question: face aux enjeux financiers, aux business plans hyper balisés, aux process érigés en feuille d’évangile, combien de collaborateurs compétents et expérimentés laissent-ils leur intuition les guider dans leur choix, quand l’instant se fait critique ? Et combien parmi leurs managers, ayant pourtant le mot leadership accroché en permanence au coin des lèvres, les laissent-ils faire ou mieux encore les encouragent ?

Pour en revenir au sport, précisons que la vista ne profite pas uniquement aux athlètes les mieux dotés par la nature. Pour citer une catégorie de cyclistes, les sprinters, les gros gabarits (Mario Cipollini, Marcel Kittel, André Greipel) sont intrinsèquement favorisés par leur masse musculaire imposante. Cela n’a pas empêché de plus petits gabarits (Robbie Mc Ewen,Mark Cavendish, Caleb Ewan) de les battre régulièrement, en capitalisant sur leur science du placement et leur vista. Prendre la meilleure décision le plus rapidement possible pour suivre l’aspiration la plus profitable, s’engouffrer dans l’espace le plus opportun… La vista n’est donc pas une histoire de surdoués, elle est accessible à tous et se cultive, on y reviendra.

#Brio

Le brio trouve son origine étymologique dans plusieurs langues : il signifie ” ardeur ” en Italien ou en Espagnol, ” audace ” en ancien irlandais (brig), ” ardent ” en ancien Français (a-brivé), ” haute estime ” en Gallois…

En musique on parle du caractère brillant et résolu d’une composition. Brio fait souvent référence à la fougue, l’énergie, une forme de vivacité du geste et de l’esprit.

C’est le composant indispensable à la vista, son jumeau. L’intuition peut-être là mais encore faut-il ” se lancer “. Sans cette audace, ce goût du beau geste, ce ” panache ” pour reprendre un quasi-synonyme, Gilbert aurait-il entamé son épuisant marathon, et Nibali se serait-il jeté comme un forcené dans la descente du Poggio au risque de sa vie ?

C’est ce brio qui nous manque parfois, alors que nous sommes convaincus de notre intuition, de notre compétence et de notre grinta, l’aptitude à encaisser la charge de travail sur la durée nécessaire. Cette étincelle, ce déclencheur qu’il nous suffit d’actionner pour qu’en un instant se produise le coup d’éclat qui changera la face des choses. Sans compter la simple beauté du geste qui peut inspirer autour de nous. Cela peut-être de refuser de se compromettre dans des décisions illogiques, iniques, destructrices à long terme et pourtant soutenues par la hiérarchie.

#Grinta

C’est tout simplement la ténacité. Cinquante-cinq kilomètres seul dans le vent avec un peloton ligué contre-vous et déchainé à votre poursuite, c’est un challenge à la fois physique et surtout mental. Il faut y croire ! On imagine ce qui a pu traverser l’esprit de Patrick Lefevere (“ça va pas marcher, trop loin !) ou des proches de Nibali devant leur téléviseur (trop vite dans ces virages, il va se rompre les os). Peut-être ces doutes ont-ils également effleuré les pensées des deux champions. Peut-être ont-ils été tentés de stopper leur folle initiative, de réintégrer les rangs pour essayer une autre tactique plus rassurante, plus conventionnelle… Ils ont tenu bon, fidèles à leur instinct, en leur croyance que leur action ” disruptive ” (pour reprendre un terme à la mode) allait payer. Et ça a payé !

Au bureau, gardons-nous facilement le cap quand notre micro-manager nous menace insidieusement pour ne pas avoir suivi les routines ? Avons-nous assez de grinta pour aller contre vents et marée et délivrer ce que nous savons être la meilleure méthode pour satisfaire clients et stakeholders ?

Une anecdote personnelle : en 2002, alors que j’étais directeur du magasin IKEA de Toulon, Ingvar Kamprad qui séjournait régulièrement dans la région est venu en ” visiteur “. Sur un détail de merchandising, il a mis en cause le CEO IKEA France et le CEO Global de l’époque, rien que cela, vociférant que ces derniers ne méritaient pas leur poste. Ce alors que la faute incombait à l’équipe du magasin, donc m’incombait à moi. Comme il ne voulait rien entendre de mes explications, j’ai attendu le lendemain pour lui rédiger une lettre qui disculpait les deux CEO en question et confirmait ma propre responsabilité. Et j’ai pris le volant, fébrile, pour aller lui remettre ce courrier en main propre, chez lui. Je me disais que ma dernière heure dans l’entreprise avait sans doute sonnée. Il était là, je lui ai remis la lettre, confus et tremblotant (quand même…j’étais face à un monument). Il l’a lue, a visiblement apprécié, l’a déchirée et m’a invité à découvrir la dernière production de son domaine viticole (infame à l’époque). A postériori, je me dis que derrière ma réaction il y avait sans doute un peu de vista mais surtout pas mal de brio. J’ai avant tout suivi mon instinct, et je suis resté seize ans de plus dans l’entreprise.

Il n’est pas question ici de faire l’apologie de la prise de décision irrationnelle et irréfléchie. La vista par exemple relève d’une lecture ultra-rapide de la situation en cours et des mécanismes inconscients qui nous mènent dans la bonne direction. Elle ne réfère en rien d’irrationnel. C’est une qualité que nous avons tous en nous et que nous pouvons cultiver. En tant que manager et leader nous pouvons aider nos collaborateurs à la développer également et les encourager à faire mettre en oeuvre le combo gagnant “vista-grinta-brio”.
La vista est le fruit de l’expérience, de l’empirisme. Par conséquent elle ne peut se développer qu’en se confrontant à l’échec et en adhérant à la notion de ” droit à l’échec ” cautionné par sa hiérarchie, ses pairs et ses subalternes. Si ce droit à l’échec n’est pas vraiment accordé, alors il faut le réclamer, le saisir. Car si le management se confie à autrui, le leadership lui se prend.

Comme en témoignent Gilbert et Nibali, mais aussi de grands entrepreneurs comme Ingvar Kamprad, oser c’est apprendre à perdre, mais avant tout à gagner.

Jean-Yves Masse, fondateur de Engage & Deliver.